A TI Bimodal não se limita apenas aos times de TI

Os menos avisados, quando entram em contato com o modelo de TI Bimodal, podem ficar com a impressão de que o único a sofrer profundas mudanças de processo e de cultura é a TI. Porém, a Ti Bimodal é muito mais abrangente e alcança todos os departamentos da corporação.

Quem já trabalhou na operação de TI sabe que viver sob pressão da alta administração por resultados é uma constante, ter controle sobre seus custos e tudo que possa estar relacionado com sua área é mandatório. Nas empresas com padrões tradicionais de controle de custo, este modelo é utilizado indiscriminadamente para quem opera o dia a dia das empresas e para quem tem a reponsabilidade de conduzir os projetos cujas missões são mudar o status quo.

A quebra do paradigma com a Ti Bimodal começa ao diferenciar os custos com o que é negócio recorrente da empresa com o que é projeto novo que envolva diferentes tecnologias. Prazos mais curtos para atender à velocidade do negócio e equipes com habilidades novas – que, na maioria das vezes, têm um nível de expectativa num patamar muito alto – nem sempre são atendidos.

Por mais que pareça óbvio, os dois tipos de controle de custo têm que receber tratamentos diferentes, e isso, na maioria das empresas, ainda é algo inadmissível. Essa diferenciação deve ocorrer em prol do sucesso dos projetos: novas estratégias de otimização e controle de custo precisam ser implantadas para o controle das diversidades existentes e seus objetivos.

A mudança de cultura deve, necessariamente, começar de cima – ou seja, do CEO. Se não houver uma consciência da necessidade de implantar uma estratégia eficiente de custos, para impulsionar o modelo tradicional de operação, e um modelo baseado no investimento de capital, com o objetivo de mudar o patamar da empresa para os projetos novos, naqueles projetos em que as incertezas são maiores, a possibilidade de a empresa ficar estagnada e cometer vários erros é muito grande.

A recomendação é implantar, na operação, um modelo de controle de custo baseado na redução de desperdício, reduzindo a taxa de insucesso de projetos com novas práticas de codificação, e adotar metodologias ágeis de desenvolvimento e compartilhamento de recursos e serviços.

Para os projetos que têm como meta a mudança da organização, somente controlar os custos financeiros não basta, é fundamental acompanhar a taxa esperada de retorno do investimento, quanto de adoção de novas tecnologias está sendo utilizada para estimar o impacto no mercado, benchmarking, entre outros.

Para que tudo isso aconteça, é certo que o CFO e toda a sua equipe, assim como a área de TI, precisam “sair da caixa” para adaptar-se às novas necessidades de mercado e demanda, e precisam também buscar a maturidade financeira, implantando práticas nas quais obter o máximo de ROI (Retorno Sobre Investimento) continue a ser o objetivo principal, porém, sua conquista certamente acontecerá por caminhos diferentes.